華葆金武士UPS電源2020.6.30

在這樣一個(gè)充滿(mǎn)挑戰、面對市場(chǎng)不確定性并需要不斷變革自己的時(shí)代，企業(yè)領(lǐng)導者需要有更加重要的引領(lǐng)作用。這個(gè)時(shí)期的領(lǐng)導者，不僅僅是要擔當責任，驅動(dòng)變革，更重要的是給成員以信心，即便在黑暗之中，也能指明前進(jìn)的方向。

與傳統的領(lǐng)導者角色相比，現代企業(yè)領(lǐng)導者需要以全新的角色出現，既是布道者、更是設計者、還是合作伙伴。

1：布道者

布道本是指宣傳基督教的教義，布道者就是布道的人。美國政治活動(dòng)家和政治學(xué)家亨利·基辛格說(shuō)：“領(lǐng)袖的任務(wù)就是帶領(lǐng)人們從所在之處到達他們從未到達之處。他做了一個(gè)遠大的決策，樹(shù)立了一個(gè)宏大的愿景，他還要把他的決策和愿景一一分享給他人，讓他人了解到他所做的事業(yè)有多么偉大。因此，他選擇了一條捷徑，那就是通過(guò)‘布道’和分享去教育他們?！笨梢?jiàn)，領(lǐng)導者在經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中，通過(guò)布道，有效傳播思想的火種、變革的“基因”，吸引成員的心理能量，對于組織的成功、變革的成功多么重要。當企業(yè)處于一個(gè)巨變的時(shí)代，組織成員無(wú)論是個(gè)體行為，還是團體行為都需要適應環(huán)境變化而做出調整，領(lǐng)導者所做的，就是要讓員工的行為與企業(yè)目標、組織系統和企業(yè)文化有效結合，讓員工在企業(yè)中發(fā)揮能動(dòng)作用，實(shí)現組織的戰略目標。領(lǐng)導者“布道”就是向員工傳遞組織所面臨的緊迫性、必要性，同時(shí)培養員工自我超越的理念，激發(fā)員工自我改變的積極性和主動(dòng)性。通過(guò)“布道”，在每個(gè)員工的心中播種自我超越的“種子”，影響員工的思想意識、價(jià)值觀(guān)念，才能維持企業(yè)在一個(gè)巨變環(huán)境下所需要的向心力。美國前總統吉米·卡特說(shuō)：“時(shí)刻記住自己有多強大，不要忘記個(gè)人的力量能起多大的作用。牢記，這個(gè)可能改變世界，改變社區，改變家庭，改變你自己?！碧幱诰拮儠r(shí)代的領(lǐng)導者必須具有通過(guò)“布道”激勵追隨者和下屬的領(lǐng)袖魅力，確切地說(shuō)，領(lǐng)導者通過(guò)布道使下屬“自動(dòng)自發(fā)”地產(chǎn)生改變自己、改變社群、改變組織、改變社區的強烈動(dòng)機和積極行動(dòng)。福特汽車(chē)創(chuàng )始人亨利·福特，沃爾瑪創(chuàng )始人山姆·沃爾頓，蘋(píng)果創(chuàng )始人喬布斯，華為創(chuàng )始人任正非，阿里巴巴創(chuàng )始人馬云等，都屬于這種通過(guò)“布道”變革而影響追隨者和社會(huì )大眾來(lái)改變自己命運、改變組織和社會(huì )進(jìn)程的魅力型變革領(lǐng)導。在這樣一個(gè)創(chuàng )新層出不窮，信息極度擴散，變革隨處可見(jiàn)的時(shí)代，需要這種能夠通過(guò)生動(dòng)語(yǔ)言、案例故事、愿景理念、行動(dòng)指引、潛能識別的魅力型領(lǐng)導。他們除了不斷自身變革，打破慣性和常規之外，還需要根據經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種變化向員工和客戶(hù)傳遞變革思想，這種“布道變革”本身就成為領(lǐng)導者工作的一部分。

2設計者

選擇“設計者”這個(gè)詞來(lái)詮釋領(lǐng)導者新角色，是因為現今的領(lǐng)導者不僅要有戰略洞察力、理解消費者與人性需求的能力，而且要能夠把這一切轉化為商業(yè)模式、產(chǎn)品、組織制度。因此，作為“設計者”的領(lǐng)導者，需要設計商業(yè)模式，設計產(chǎn)品，設計組織制度。換句話(huà)說(shuō)，“設計”這個(gè)詞，不僅僅包括產(chǎn)品，而且包括整個(gè)公司的價(jià)值理念。它包括公司所能夠提供的體驗的各個(gè)方面，無(wú)論是有形的還是無(wú)形的。推薦大家看舒爾茨的《將心注入》和《一路向前》，因為通過(guò)這兩本書(shū)，我們可以全面理解星巴克的設計理念?！拔覀兇_立了‘第三場(chǎng)所’（third place）的身份，”星巴克人會(huì )這樣告訴你。他們確信有了自己的特色——為人們“設計”了一個(gè)生活中的“第三場(chǎng)所”，這個(gè)場(chǎng)所既不是工作單位，也不是家，而是顧客可以在星巴克尋求避風(fēng)港的地方。我自己很喜歡宜家(IKEA)。宜家總是透過(guò)賣(mài)場(chǎng)布置和空間陳列，將商品展現出來(lái)，讓消費者感受：“我家如果變這樣，該有多好”。1976年，宜家成立30年的時(shí)候，創(chuàng )始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）發(fā)表了《一個(gè)家具商的誓約》，其中提到：“真正的宜家精神，是由我們的熱忱、我們持之以恒的創(chuàng )新精神、我們的成本意識、我們承擔責任和樂(lè )于助人的愿望、我們的敬業(yè)精神，以及我們簡(jiǎn)潔的行為所構成的?！薄盀榇蟊妱?chuàng )造更美好的日常生活”這一價(jià)值追求就是宜家明確的“設計”理念，并被傳遞到消費者的體驗中。正如這兩家公司一樣，一些優(yōu)秀的企業(yè)用心去“設計”自己的商業(yè)模式，用心去設計自己的產(chǎn)品，并讓顧客真正體驗到。這些公司的領(lǐng)導者，擁有明確價(jià)值理念，與顧客真正在一起，并通過(guò)商業(yè)模式或者產(chǎn)品讓顧客感知到或者觸摸到。在把“設計”導向深入到企業(yè)組織制度里面，華為是一個(gè)典型的例子。任正非曾經(jīng)明確闡釋過(guò)華為公司未來(lái)的勝利保障，主要是三點(diǎn)要素：第一，要形成一個(gè)堅強、有力的領(lǐng)導集團，但是這個(gè)核心集團要聽(tīng)得進(jìn)批評；第二，要有嚴格、有序的制度和規則，這個(gè)制度和規則是進(jìn)取的。什么叫規則？就是確定性，以確定性應對不確定性，用規則約束發(fā)展的邊界；第三，要擁有一個(gè)龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習。華為人力資源體系中的“分配機制”更是帶來(lái)巨大“知識資本”的驅動(dòng)力量，任先生認為“獲取分享制”應成為公司價(jià)值分配的基本理念，敢于開(kāi)展非物質(zhì)表彰，導向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會(huì )持續發(fā)展。所以人們在分析華為成功的機理的時(shí)候，華為人的解釋是：核心原因是三點(diǎn)：制度與流程，人才，文化。因為“設計”導向，讓一家公司的商業(yè)模式和產(chǎn)品具有了“夢(mèng)想”的力量，讓一家公司的制度安排具有了“夢(mèng)想”的力量，這一切就是領(lǐng)導者需要完成的責任。
3合作伙伴

今天的管理是一種基于共享價(jià)值為基礎的新模式。這種新模式是指，具有系統思考的領(lǐng)導者，依賴(lài)于激發(fā)個(gè)體內在價(jià)值，而不是沿用至今的組織價(jià)值，來(lái)考慮整體以及個(gè)體的行為。這種新模式中，有關(guān)個(gè)體價(jià)值的創(chuàng )造會(huì )成為核心，如何設立并創(chuàng )造共享價(jià)值的平臺，讓組織擁有開(kāi)放的屬性，能為個(gè)體營(yíng)造創(chuàng )新氛圍，則成為基本命題。新模式的挑戰就在于領(lǐng)導者與組織成員之間的關(guān)系改變了，在管理者與管理者、管理者與員工、員工與員工之間建立和保持一種可信任、可親近、可包容，坦率而不傷及員工內心的工作關(guān)系，彼此成為伙伴式、甚至好友式的同事關(guān)系。這意味著(zhù)管理者的領(lǐng)導方式需要做出改變，員工要能夠與領(lǐng)導者平等對話(huà)，在員工專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內，領(lǐng)導者要能夠成為被管理者，成為團隊成員之一，這就需要領(lǐng)導者抱有關(guān)愛(ài)之心，包容、親和力以及成為被管理者。這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代。面對巨變時(shí)代的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，領(lǐng)導者必須做出打破思維、打破常規、破除利益阻隔、破除組織剛性的自我超越的變革選擇，承擔起以上三個(gè)新角色。（摘自陳春花教授，大家共勉）