2024雖然被業(yè)內當成工商業(yè)儲能快速發(fā)展的關(guān)鍵一年，但不可否認的是工商業(yè)儲能目前已經(jīng)處于嚴重的產(chǎn)能過(guò)剩，過(guò)剩到什么程度?

某廠(chǎng)家直言：2023年系統集成為主的儲能公司已經(jīng)淘汰了約28%，2024年可能還要淘汰約45%，最后大概只有頭部企業(yè)10%~20%能活下來(lái)。

為什么嚴重產(chǎn)能過(guò)剩?因為占據儲能企業(yè)最多數量的集成制造環(huán)節，目前沒(méi)有太高技術(shù)壁壘。

絕大多數的工商業(yè)儲能公司，本質(zhì)上是系統集成商，從電芯，到PCS、BMS、EMS，再到柜體都是外購，然后采用組裝模式。

現在的瓶頸是營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售——誰(shuí)能跑來(lái)客戶(hù)，誰(shuí)就能贏(yíng)。

所以在銷(xiāo)售環(huán)節上高度內卷，進(jìn)入價(jià)格廝殺。

縱觀(guān)商業(yè)歷史，無(wú)論是當年的彩電廝殺，還是空調價(jià)格戰，最后能活下來(lái)的是建立核心壁壘的企業(yè)，而家電產(chǎn)業(yè)的壁壘是：掌握核心元器件研發(fā)制造，比如制造壓縮機等。

行業(yè)普遍認為儲能產(chǎn)品未來(lái)存在三種可能的競爭性壁壘：

壁壘一：核心部件的技術(shù)研發(fā)壁壘

1、電芯，儲能企業(yè)很難形成壁壘：儲能系統最核心的元器件——電芯，因為電動(dòng)汽車(chē)的競爭格局，已經(jīng)形成了頭部效應，儲能產(chǎn)業(yè)中游的企業(yè)很難往上參與競爭，但是上游電芯企業(yè)往下游參與競爭是很容易的，比如特斯拉或者比亞迪的儲能系統解決方案，無(wú)非是市場(chǎng)是不是足夠大，是否值得發(fā)力。

2、次級元器件，自研構建壁壘：在BMU、BMS、PCS、EMS、消控系統等環(huán)節，誰(shuí)能掌握核心研發(fā)，誰(shuí)的生存機會(huì )就更大一點(diǎn)。同時(shí)也能通過(guò)這一級元器件構建產(chǎn)品差異化。

其中PCS的壁壘最高，核心技術(shù)要素由光伏逆變器、風(fēng)電變流器、甚至電能質(zhì)量治理裝置(SVG、SVC、APF等)沿襲而來(lái)，所以PCS的自研率較低。

而PCS企業(yè)也在進(jìn)入儲能領(lǐng)域，比如實(shí)華為也是憑借逆變器、ups電源等的技術(shù)優(yōu)勢，切入到儲能領(lǐng)域。

EMS、BMS等領(lǐng)域的技術(shù)壁壘并不高，不少頭部?jì)δ芷髽I(yè)傾向于自研。

壁壘二、制造環(huán)節的規?；c差異化

制造環(huán)節，目前儲能系統產(chǎn)品的制造還是較為粗放的。

誰(shuí)能在制造環(huán)節，一方面是柔性制造技術(shù)的引入，實(shí)現小批量多品種的快速交付，另一方面是精益生產(chǎn)制造，在確保質(zhì)量的前提下，通過(guò)多種手段降低制造成本，誰(shuí)就能贏(yíng)。

當然，儲能產(chǎn)品的制造，目前也出現了OEM化的趨勢，也就是有企業(yè)專(zhuān)注于系統集成型的制造，而放棄上游的元器件研發(fā)和下游的銷(xiāo)售環(huán)節。

但是，單純的制造在傳統的電力設備集成領(lǐng)域(成套環(huán)節)也存在大量過(guò)剩產(chǎn)能，不少電力成套企業(yè)在制造規模、制造流程化管理、精益制造、智能制造能方面，比儲能系統集成商水平更高，而且儲能系統集成與制造與電力電氣設備集成沒(méi)有太大差異，所以不排除電力設備集成企業(yè)跨界到儲能系統集成的可能性。

壁壘三、銷(xiāo)售解決方案的差異化競爭

工商業(yè)儲能解決方案的差異化主要體現在三個(gè)方面：

1、微電網(wǎng)系統層面的差異化，儲能系統并不是單獨使用的，而是耦合到用戶(hù)微電網(wǎng)系統，與分布式光伏、用電負荷等各種電力元件結合，并響應內部的負荷曲線(xiàn)和外部的價(jià)格曲線(xiàn)，實(shí)現最優(yōu)化套利。所以需要在微電網(wǎng)系統層面建立差異，非?？简瀸﹄娏ο到y的認知和理解，而這恰恰是傳統產(chǎn)品制造型的儲能企業(yè)缺乏的。

這種差異化，未來(lái)將表現為軟件與數字化層面的差異化，就像無(wú)人駕駛、智能汽車(chē)對傳統汽車(chē)領(lǐng)域的重構，從這個(gè)層面看：

工商業(yè)儲能更像是電力系統中的一個(gè)無(wú)人駕駛產(chǎn)品。

2、客戶(hù)需求滿(mǎn)足的差異化，工商業(yè)儲能并不是一個(gè)細分市場(chǎng)，而是很多個(gè)細分市場(chǎng)，比如南方和北方的市場(chǎng)差異，不同的電力市場(chǎng)帶來(lái)的差異，不同行業(yè)的差異，甚至統一行業(yè)不同環(huán)節、不同工藝、不同電能質(zhì)量帶來(lái)的儲能需求差異等。

另外出海也成為國內儲能企業(yè)的主要共識，不同國家的產(chǎn)品形態(tài)與國內也有所差異，比如不發(fā)達國家的儲能產(chǎn)品更側重于保供電和備電功能，而北歐國家小規模電力系統，則更關(guān)注配網(wǎng)中的調頻、調峰服務(wù)收益。

3、投資-運營(yíng)一體化的差異，工商業(yè)儲能是跨周期的產(chǎn)品，一方面它將跨越電芯的生命周期(可能也是技術(shù)迭代周期)，不少儲能EMC合同期在8-10年甚至更久;另一方面它也可能跨越經(jīng)濟短周期和電力市場(chǎng)周期(以10年為波段的繁榮-蕭條)，所以初期的投資收益模型很難覆蓋合同全周期的風(fēng)險，客觀(guān)上需要更優(yōu)質(zhì)的運營(yíng)能力來(lái)保障收益，這點(diǎn)與分布式光伏是不一樣的。

誰(shuí)在銷(xiāo)售環(huán)節更多的考慮后期運營(yíng)，而不是當前簡(jiǎn)單的“運維”，與用電企業(yè)共同形成更深度的，包括能源管理在內的整體運營(yíng)能力，誰(shuí)可能更有機會(huì )。

不少行業(yè)專(zhuān)業(yè)人士對工商業(yè)儲能的感慨：

一進(jìn)場(chǎng)就是總決賽。但是儲能的未來(lái)是50年的長(cháng)期利好賽道，紅海和藍海之間，并沒(méi)有必然的界限。

差異化競爭可以建立細分的利基市場(chǎng)：小藍海，大紅海。

所以工商業(yè)儲能的兩極：要么拼大規模制造的成本優(yōu)勢，如果規模建立不起來(lái)(目前看也很難建立，即使TOP3的儲能企業(yè)，和動(dòng)力電池制造規模、或者新型電力系統整體的靈活性資源規模相比，也只是很小的容量)，那么盡快尋找細分需求、細分市場(chǎng)、細分產(chǎn)業(yè)環(huán)節，建立差異化競爭壁壘，是較為可行的一種戰略選擇。