華葆金武士UPS電源2020.6.16

    1、如何認知“新常態(tài)”？

2020年5月31日，北京誠品書(shū)店這盞燈熄滅了，5萬(wàn)人在雨中熄燈倒數。同一天，人類(lèi)歷史上首次商業(yè)載人航天飛船發(fā)射成功。這兩個(gè)具有代表性的事件，意味著(zhù)新冠疫情之后，我們面對的將是一個(gè)不再熟悉的世界，這對每個(gè)人每個(gè)企業(yè)都是巨大的考驗。體現在經(jīng)濟上，企業(yè)就沒(méi)有辦法再沿用過(guò)去的模式、過(guò)去的發(fā)展速度和過(guò)去的增長(cháng)方式。我們稱(chēng)之為進(jìn)入“新常態(tài)”。
這種“新常態(tài)”有以下幾個(gè)主要特征：1. 全球停擺的風(fēng)險，疊加疫情防控與恢復經(jīng)濟之間的左右互搏。當你集中力量去解決危機時(shí)，可能你在恢復經(jīng)濟中就會(huì )有風(fēng)險；你集中力量去恢復經(jīng)濟時(shí)，可能疫情防控上就會(huì )有風(fēng)險。2. 大概率下全球經(jīng)濟衰退已成定局。3. 從中長(cháng)期的視角去看，會(huì )存在幾個(gè)變化。全球產(chǎn)業(yè)布局會(huì )受到挑戰；少數的大公司會(huì )更強；其中科技公司，包括生命科學(xué)、數字技術(shù)、人工智能等會(huì )迎來(lái)新的發(fā)展機遇。從企業(yè)的層面上來(lái)講，要活下去，要自我變革，創(chuàng )造未來(lái)；從個(gè)體的角度來(lái)講，我們需要跟新常態(tài)去共處，致力于不可替代性和持續的學(xué)習，因為我們面對的是未知。隨著(zhù)經(jīng)濟進(jìn)入新常態(tài)，如果從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的視角去看，需要有三個(gè)維度的調整和重構：第一，疫情正在破壞全球制造業(yè)的基本原則，由此帶來(lái)完全不同的供應結構與成本結構。企業(yè)一定要轉換自己，擁有全新的成本能力和效率水平。如果依賴(lài)原有的產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)構建企業(yè)的成本和效率，就沒(méi)有辦法應對新常態(tài)的挑戰。第二，疫情全球防控帶來(lái)的不確定性，已經(jīng)全方位影響人們的生活，改變著(zhù)生活方式。當生活方式改變時(shí)，意味著(zhù)商業(yè)模式的重構就會(huì )出現，因為商業(yè)要服務(wù)于生活方式。第三，數字化最大的一個(gè)特點(diǎn)就是加上了變化的速度，我們稱(chēng)之為叫“當下的沖擊”。這些變化無(wú)法用過(guò)往的經(jīng)驗去理解，其實(shí)是一種超越傳統認知的存在。因此，必須重構價(jià)值體系。

2、經(jīng)營(yíng)環(huán)境五大變化

這是從大背景上去講，更應關(guān)注的是，各個(gè)行業(yè)都會(huì )經(jīng)歷前所未有的挑戰和一些本質(zhì)上的改變。
過(guò)去不管經(jīng)濟發(fā)展的狀態(tài)如何，我們始終都處在一個(gè)經(jīng)濟增長(cháng)的環(huán)境中，只是增長(cháng)速度快慢的問(wèn)題。當春節前后的停擺以及全球停擺出現時(shí)，我們并沒(méi)有太多的經(jīng)驗。
所以，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)者都需要理解，整個(gè)環(huán)境變得更加不確定性，變化更快，更不穩定，也更具有挑戰性。
我們如何從本質(zhì)上去理解經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化？有五大變化值得我們關(guān)注。第一，在線(xiàn)化、數字化是必選項。以前我們可能認為在線(xiàn)化、數字化在to C端的應用更廣泛的，做資源或是做供應的企業(yè)可以晚一點(diǎn)再轉。但在疫情期間，在線(xiàn)化、數字化成為了所有行業(yè)的必選項。反映在生活方式上，大家都盡量保持距離，減少聚會(huì )、聚餐；反應在工作方式上，遠程協(xié)同已經(jīng)是一種可選的工作方式；反映在商業(yè)方式上，最近直播帶貨非?；?，很多企業(yè)家也開(kāi)始帶頭直播帶貨。第二，一切都正在轉化為數據。這一次疫情讓我們真正理解為什么要轉化為數據。當大家在物理距離上被隔離時(shí)，你如果擁有數據和數字的能力，就有可能找出一個(gè)價(jià)值創(chuàng )新或模式創(chuàng )新的方向。具體來(lái)說(shuō)，當一切都在轉化為數據時(shí)，企業(yè)可以在兩個(gè)方向上進(jìn)行突破：一是模式創(chuàng )新，二是效率提升，從而更具有競爭的能力。第三，價(jià)值回歸成為關(guān)鍵。全球經(jīng)濟進(jìn)入衰退，資源一定是稀缺的。所以，一定更要聚焦于你能夠創(chuàng )造的價(jià)值。疫情促使我們的生活方式、生活觀(guān)念發(fā)生變化，應該是更加理性地去消費。在這樣一種背景下，更好的企業(yè)、更好的服務(wù)可以進(jìn)行強強聯(lián)合。第四，從競爭模式轉向共生模式。數字化背景下，你的底層戰略邏輯一定要變。在工業(yè)時(shí)代，企業(yè)要滿(mǎn)足顧客需求，就要討論相對優(yōu)勢和比較優(yōu)勢，一定就會(huì )有競爭這個(gè)概念，然后企業(yè)會(huì )有輸有贏(yíng)；但在數字化時(shí)代，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的不是你去滿(mǎn)足需求，而是創(chuàng )造顧客新需求。以智能手機為例，在它沒(méi)出現之前，我們并沒(méi)有把手機作為終端這個(gè)需求，對我們來(lái)說(shuō)，手機只是通訊產(chǎn)品。但當智能手機被創(chuàng )造出來(lái)時(shí)，我們馬上開(kāi)始轉換，認為手機就是一個(gè)終端，能幫助到我們的生活和工作。這時(shí)，整個(gè)手機產(chǎn)業(yè)價(jià)值釋放的空間就完全變了。智能手機并沒(méi)有用“對手”的概念，而是與更多開(kāi)發(fā)伙伴共生，與手機應用的合作者、伙伴們共同開(kāi)發(fā)，不斷豐富手機作為智能終端的應用場(chǎng)景，打造了一個(gè)共生的系統。當這個(gè)共生的系統創(chuàng )造出非常大的顧客新需求時(shí)，我們就看到這個(gè)行業(yè)完全被喚醒了。今天，很多行業(yè)都供大于求，實(shí)際上是顧客不夠。當你需要去創(chuàng )造新需求，尋求新的生長(cháng)空間時(shí)，就一定要在戰略上從競爭模式轉向共生模式。第五，產(chǎn)業(yè)價(jià)值及產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈重構。我們已經(jīng)來(lái)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。數字技術(shù)、互聯(lián)技術(shù)，包括人工智能已經(jīng)嵌入到各個(gè)行業(yè)當中。當它不斷嵌入的時(shí)候，我們就會(huì )看到很多新興的產(chǎn)業(yè)和新興的價(jià)值被釋放出來(lái)。企業(yè)要在這樣一種背景下尋求到持續成長(cháng)的可能性，就要有能力和產(chǎn)業(yè)伙伴一起成長(cháng)。
疫情期間，騰訊、阿里、華為、攜程等企業(yè)都發(fā)布了《告伙伴書(shū)》，提供各種可能性讓整個(gè)生態(tài)伙伴得以成長(cháng)，也使得它們自身的產(chǎn)業(yè)生態(tài)變得更加有力量來(lái)抵抗不確定性，另外，因應這樣變化，其實(shí)會(huì )有新產(chǎn)業(yè)布局出來(lái)，包括我們今天討論的新基建、5G技術(shù)和新技術(shù)價(jià)值。

3、變與不變，企業(yè)如何尋求發(fā)展
企業(yè)要在新常態(tài)下應對上述環(huán)境的變化，應該如何做？
（1）. 回歸顧客價(jià)值
企業(yè)能不能在一個(gè)市場(chǎng)當中存活下來(lái)，并且持續地走下去，根本原因在于能不能真正回歸顧客的價(jià)值。如果能夠持續地創(chuàng )造顧客價(jià)值，跟隨顧客的成長(cháng)，甚至引領(lǐng)這種成長(cháng)的時(shí)候，相信企業(yè)在變化當中一定能找到自己存在的意義。
有些時(shí)候我們會(huì )看到，一些企業(yè)為了尋求自己本身的過(guò)度成長(cháng)，而沒(méi)有遵循回到顧客價(jià)值這一準則，有可能它就沒(méi)有辦法存續下去。

（2）. 致力于不可替代性
任何環(huán)境下，對企業(yè)而言最重要的就是致力于不可替代性，這決定了企業(yè)能不能夠找尋到自己存在的意義和可能性。
我們去觀(guān)察那些活了50年、100年，甚至更長(cháng)時(shí)間的企業(yè)，會(huì )發(fā)覺(jué)在致力于不可替代性這一點(diǎn)上，它們做得很單純，就是如何更好地滿(mǎn)足顧客的需求，能不能真正踏實(shí)地專(zhuān)注于為顧客創(chuàng )造價(jià)值，然后不斷地去理解顧客。
（3）. 擁有數字化的能力
從本質(zhì)上來(lái)講，數字化就是通過(guò)連接，實(shí)現各種技術(shù)創(chuàng )新。其實(shí)就是利用大數據、人工智能、云計算等技術(shù)把現實(shí)世界在虛擬世界中重建。這次疫情讓我們真正理解了什么叫做數字世界、虛擬世界。它把數字世界跟真實(shí)世界做了重建和融合，讓兩者能夠很好的連接在一起，然后提供新的可能性和新的解決方案。當物理世界隔離的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現數字世界是連通的。所以，即使線(xiàn)下交流完全停頓時(shí)，我們會(huì )發(fā)現還是會(huì )有很多零售企業(yè)、餐飲企業(yè)活得很好，原因就在于它們擁有數字化的能力。
（4）. 構建協(xié)同共生型組織
這個(gè)時(shí)代正轉向平臺化、云化，其最根本的特性就是開(kāi)放、連接與協(xié)同。在組織管理上，就要求組織是共生型組織，能夠真正做協(xié)同管理。要能夠形成協(xié)同共生的組織，然后真正構建出開(kāi)放、連接和協(xié)同的效率，讓你與跟更多的伙伴，無(wú)論是員工還是價(jià)值鏈上的伙伴，都能找到新的成長(cháng)空間。

      4、做好當下即是未來(lái)

在今天這樣一個(gè)特殊的環(huán)境里，我們很難預測未來(lái)會(huì )發(fā)生什么。我們要學(xué)會(huì )的，其實(shí)并不是去做預測，而是有能力不斷進(jìn)化應對，然后無(wú)論面對什么樣的挑戰，都有能力去解決。有一個(gè)故事可能對我們有所啟示。一百多年前，探險家們的夢(mèng)想就是走到南極點(diǎn)。終于有兩個(gè)團隊準備好了，一個(gè)是挪威的團隊，一個(gè)是英國的團隊，他們在同一個(gè)時(shí)間出發(fā)。一個(gè)月后，挪威的團隊走到了南極點(diǎn)，然后安全地返回。過(guò)了一個(gè)月，英國的團隊才到達南極點(diǎn)。他們其實(shí)有點(diǎn)沮喪，因為他們的目標是第一名。但最令人心痛的是，因為遲了一個(gè)月到，在他們返程的途中，氣候變得非常惡劣，最后全隊沒(méi)有一個(gè)人生還。后人去研究，為什么兩支旗鼓相當的隊伍，都在一個(gè)恰當的時(shí)間同時(shí)起步，最后的結果卻相差如此之遠？結果發(fā)現只有一個(gè)區別，挪威的團隊在去程和返程的路上，無(wú)論天氣好壞，每天堅持走30公里；而英國的團隊遇到天氣好時(shí)，就多走些，天氣不好，就少走。這就是我最后想跟大家分享的，如果想要達成目標、做到最好，最重要就是每一個(gè)當下都做到最好。把每一天都當作最重要的一天，無(wú)論天氣好壞，30公里一定堅持走完。在一個(gè)極限環(huán)境里，成功的方法也不過(guò)如此，做好當下即是未來(lái)。

華葆金武士UPS電源在疫情過(guò)后，進(jìn)行了深入的分析及反思，確定了疫情之后的發(fā)展方向：繼續加大力度產(chǎn)品研發(fā)，提升金武士UPS電源數字化智能化程度，與合作伙伴建立密不可分的共生發(fā)展模式，以產(chǎn)品和服務(wù)為紐帶為顧客為華葆電源所有伙伴創(chuàng )造價(jià)值，把握當下每一個(gè)市場(chǎng)機會(huì )并做好當下。（主要內容摘自陳春花教授《春暖花開(kāi)》）